Vous avez dit leadership ?

Tout d’abord, dans le métier je n’utilise plus le terme Leadership de manière générique (c’est aujourd’hui un champ trop vaste et trop divers dans les théories et concepts) mais j’aborde plutôt ce que j’estime plus en phase avec une réalité tangible à savoir les conditions du leadership et l’exercice du leadership. J’aime donc à parler dans cette logique de conditions et d’exercice, des articulations du leadership.
La première question à se poser : de quoi ou de qui parle-t-on lorsqu’on aborde le leadership. Est ce vraiment le leadership que nous souhaitons voir émerger dans l’ensemble de l’organisation quelles que soit les strates hiérarchiques et rôles ? Ou bien est-ce le leadership du leader, de nos leaders (autorité hiérarchique formelle) ?
Nous savons qu’il sera difficile d’installer durablement un leadership particulier dans l’organisation si nos leaders n’en sont pas l’incarnation et ne sont pas dans l’exemplarité.

Donc il est important de commencer par là.

Que mettons nous en place pour nos leaders afin qu’ils continuent à grandir, se perfectionner, murir, etc…
Il est bon de se rappeler que le leader s’affirme :

en tant que personne (champ individuel);
au milieux des autres ( champ des relations);
dans le cadre dela définition et de la conduite d’une politique (c’est-à-dire une stratégie au sens de l’action).

Il y a donc une interrogation légitime : Quels rôles jouent les Fundamentals dans ce cadre ?

C’est tout le problème des programmes de développement du leadership aujourd’hui. Soit ils sont trop génériques en voulant couvrir trop de choses (qui souvent ne sont pas les bonnes), soit ils ne sont pas assez dans la verticalité, l’approfondissement d’un domaine particulier.
Gardons à l’esprit que le leader est à la fois : un repère, un passeur, un catalyseur.
Le leader est donc présent dans trois champs (individuel, relationnel et politique) dont il est possible, pour chacun d’eux, de définir les conditions. Il est celui qui sait transformer chacune des articulations en vertus. L’univers ainsi créé permet au leader d’exister à partir d’une capacité d’écoute et de discernement, d’entretenir des relations basées sur les principes d’équité et de partage et de remplir son rôle politique en exprimant une vision et en décidant.

Le champ de la personne (holomorphe-circulaire, perceptif, imaginaire, « être », responsable) donne au leader les capacités d’écoute et de discernement dont il a tant besoin. Nous constatons là que le champ de la personne (celui de la connaissance de soi) ne peut être que global ; les apprentissages, les démarches cognitives visent à accroître les capacités de perception propres à structurer l’imaginaire qui est le creuset de la personne. L’imaginaire joue un rôle tout à fait particulier dans le cas du leader qui est confronté à la difficulté d’anticiper le futur. Le champ de la personne est vraiment sa capacité à être et donc à répondre de cette « existence ». Le leader est responsable, ce qui force son écoute et son discernement.
Dans le champ des relations, la récursivité est la règle. La vie de l’individu se déduit de celle de ses relations. Le champ des relations (lieu de l’échange de signes) est symbolique. Chacun s’y promet quelque chose, au minimum d’être utile à quelqu’un : il est évident que cet échange est la condition de vie de l’homme. La promesse va au-delà de ce simple sentiment d’être utile, mais c’est ce sentiment-là d’être utile qui rend la foi en une promesse possible : ce que l’on appelle le sens, indissociable des valeurs comme lieu de manifestation de l’éthique. Le sens n’est pas une vérité dogmatique, il faut l’entendre dynamiquement comme « faire sens ». C’est à ce prix-là que le leader est garant de l’équité (des relations) et du partage des fruits produits par la communauté.
Le champ politique est par nature dialogique et inductif, les contraires l’habitent : la cité étant par essence une somme d’individus. Les questions du choix, de la loi et des tensions deviennent primordiales. L’institutionnalisation des tensions est le fait de la démocratie, elle ne va pas sans justice. Le rôle politique du leader s’en déduit : voir et décider.

Il me paraît essentiel que tout travail sur le leadership doit permettre au leader (j’y inclus les managers) de commencer à reconnaître et à apprécier trois interrogations clés :

une perception de la promesse,
un savoir-faire dans la gestion des tensions,
enfin, cette capacité à exister (être), contre vents et marée, dans l’évidence comme dans l’épreuve. « Résister contre vents et marée » ne signifie pas que la vie du leader n’est faite que d’épreuves et d’échecs mais que, quoi qu’il arrive, y compris dans ce qui peut ressembler au non-sens, le leader garde la capacité à imaginer un futur.

Le leader est toujours sur une zone de fracture, sa responsabilité est d’éclairer un futur dont on peut toujours dire qu’« il n’est plus ce qu’il était ». Le leadership doit se vivre comme un parcours initiatique, faire exister les conditions d’un leadership responsable est un devoir.
Pour cultiver ses trois champs (individuel, relationnel et politique), le leader dispose de ces trois savoirs (faire, avoir et être) qu’il doit faire émerger.

Ces « articulations » se révèlent selon un continuum. Elles forment un schéma d’individuation, qui présente les points clés du développement du leader.
l’articulation de la perception (= perceptivo-émotionnelle),
l’articulation cognitive (= l’intelligence),
l’articulation existentielle (= la capacité à dire « je »)
l’articulation spirituelle (= l’herméneutique du sujet),
l’articulation humanitaire (le désir d’agir, d’indiquer le sens, tout en se comportant de manière éthique : l’envie de servir).

Les 3 savoirs :

Le savoir-être renvoie à toutes les questions liées au développement de la personne dans ses aspects physique, psychologique, sociologique et spirituel.
Le savoir-faire correspond à un ensemble de compétences qui sont indispensables dans l’action : savoir-faire managérial, savoir-faire particulier du leader, savoir-faire dans l’appréciation générale des capacités et des possibilités d’un groupe.
Le savoir-avoir correspond à un ensemble de « droitures » qui sont indispensables dans la vie sociale. Quelle est la relation du dirigeant au pouvoir ? Le mot pouvoir évoque la contrainte, et relève bien de la possession ; l’autorité évoque l’appel, donc une disponibilité de l’être pour faire (acter) ensemble (un projet commun).

Le premier travail de discernement du leader porte sur ses compétences (faire), sur ses motivations (être), sur ses valeurs (avoir).
Le chemin de la liberté (agir en connaissance de cause) résulte donc de ce travail de discernement au regard de ces trois instances. La question de l’être est fondamentalement corrélée en termes d’amour et la question de l’avoir se pose en termes d’autorité. Nous pouvons ajouter que la question de la promesse, c’est bien évidemment le savoir-faire en matière de sens. C’est l’ensemble de ces savoir-faire qui situe le leader comme catalyseur de réduction et de transformateur des tensions pour le groupe.

Tout le savoir-faire stratégique consiste ensuite à créer et mettre en œuvre le plan d’action en respectant quelques principes :

le principe de concentration des efforts, ou principe de volonté (vouloir);
le principe de liberté d’action, ou principe de liberté (pouvoir);
le principe d’économie des forces, ou principe d’efficacité (savoir).

Le leader est véritablement celui qui sait lire la « partition stratégique » comprenant trois « lignes de faits », suivant qu’il convient de les lire : avec un esprit inductif ; avec un esprit déductif ; avec un esprit circulaire.

En conclusion, notre siècle sera le témoin de quelque chose de potentiellement grave, le développement de perversions particulières fondées sur l’interdiction aux hommes d’être eux-mêmes, et l’obligation qui leur est faite d’adhérer et de se fondre, sans préparation spécifique, à des savoir-faire et des savoir être imposés.

J’aime bien la citation de Tom Peters : « En tout premier lieu, c’est l’état d’esprit qui compte, un état d’esprit qui saisit l’essence de nos temps agités, qui se complaît à l’incohérent et à l’imprévisible, qui respecte les passions et ressent combien les anarchistes sont nécessaires. En outre, il faut l’audace de recruter des entrepreneurs et des rebelles, de les protéger contre l’esprit de hiérarchie, […] enfin, il faut recruter la passion et la joie de vivre, et les promouvoir inlassablement […]. Dans le doute, donc, recrutez la passion. Louez la passion. Protégez la passion. Donnez la première place à la passion. »

Nos organisations sont-elles vraiment au rendez-vous du Leadership ?
Il ne sert à rien de travailler sur les comportements sans travailler en même temps sur les besoins et les valeurs de chacun et des équipes.
Une approche plus holistique et systémique s’impose.